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年终奖困扰HR 年终考核如何进行?

  临近年底,HR们在企业里也开始空前受到关注。毕竟,年终奖的多少、新的一年是否能够获得提薪,都与人力资源部门提供的个人业绩考核紧密相关。那么,HR们如何进行合理的绩效考核,才能最大程度地提高员工的积极性呢?

  18日,在一场主题为《绩效管理》的大型培训沙龙活动上,前新希望集团人力资源总监杨勤来汉,针对以上问题进行了精辟的阐述。

  据介绍,杨勤曾任新希望集团人力资源总监,世界银行CPDF(中国项目发展中心)授权师,中国企业联合会培训中心客座教授,有着丰富的人力资源管理经验。

  年终“红包”发多少 绩效考核来说话

  每年的年底,不少员工在期待年终奖的同时,也开始对公司人力资源部门的年终考评感到忐忑不安。同时,年底也往往是人力资源部几头受气、备受抱怨的时候。其原因在于,人力资源部门肩负着企业员工培训与开发、薪资报酬体系的建立、员工岗位的调动晋升、基础管理的健全、人力资源管理专题研究等功能,其绩效管理体系将直接关系着每个员工的票子、位子。

  “提起绩效管理,很多公司都在运用。但是,如何进行合理有效的绩效管理,却是令很多HR头疼的问题。”在18日的讲座上,杨勤并未直接回答这个问题,而是反问现场的人力资源经理们:“你们认为,企业吸引员工加入的重要原因是什么?”

  现场的听众回答五花八门,有的说是因为“公司良好的发展前景”,有的说是因为“公司特色的企业文化”,不少人则认为是因为“薪酬激励制度”等。

  “这些理由都成立。”但杨勤指出,薪酬可能是一个公司吸引员工加入的重要原因,但员工最终能在企业干多久、是否选择离职,却不完全是因为薪酬。“有调查显示,有一半的员工离职都是因为不合理的绩效管理制度。”

  她说,合理的绩效管理制度,将会在企业内部形成积极的氛围,提高员工的工作积极性。而不合理的制度则会损伤员工的积极性。

  杨勤说,在不少企业里,每到年终绩效考评时,互评现场往往会成为一场“愉快的划钩运动”———每个人的考评表格上都是一片红色的对勾。但表面看来,似乎大家的表现都不错,但实际上,作为对过往工作成绩总结审查的考评表却并未起到真正的考评效果。

  她认为,吸引员工跟着企业去发展的各个要素中,薪酬激励机制是最有效的拉力,而绩效管理则为其提供强有力的推力。

  但是,在具体的考评过程中,有的单位过于重视考察员工的工作过程,只从员工的德、能、勤等方面做考核,最后被突出的往往是那些“按规矩办事”的员工,结果这种考核机制就使整个企业显得暮气沉沉,难有创新和活力。还有些单位,在考核过程中则是“只问收获不问耕耘”,只看业绩不看付出,结果也很容易伤害员工的工作积极性,而且考核往往也很难对员工的工作起到有效引导。

  抓大放小搞考核 业务部门占主导

  “在HR们自己看来,他们的工作非常重要,是为公司发现人才、培养人才的伯乐;不过,在其他部门看来,人力资源部却往往被看作是将年终考核搞得‘鸡飞狗跳’的罪魁祸首。”杨勤的话在现场引起不少人的共鸣。

  她分析说,在人力资源经理心中,多是这样看自己的:“我们人力资源部就是为公司生产人才的大本营。我们做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情,公司的各个岗位上的人才都是我们挑选培育出来的。”

  但在其他部门眼中,人力资源部又是一个什么样的形象呢?“他们不就是公司的一个部门吗?平时神神秘秘,定这个制度,立那个规矩,找这个了解情况,找那个谈话。其实他们常把无能的人招进公司;出台的薪酬制度也不合理,搞得每次年终考核时‘鸡飞狗跳’的,公司的不少事就是他们把小事搞大了,把大事搞乱了。他们还生产人才?开玩笑!我们不是人才能进公司吗?还用他们生产?”

  针对其他业务部门的看法,人力资源部门该如何面对?杨勤认为,人力资源部门的工作人员一定要多和业务部门沟通、多交流,不仅要多了解相关部门的业务,还要了解公司目前生产的产品。只有在深入了解了业务部门的需要后,才能在此基础上,制订出一系列符合各业务部门实际情况的考评机制。

  杨勤建议各位HR,公司各部门开的会议,人力资源部门不妨都积极参与。“不必在会上发言,只需旁听,时间久了就可深入了解每个部门之间的差异性,明白各部门的需求。”

  杨勤认为,真正的绩效考核,应该是员工的直属上司,即各部门的主管来负责。“人力资源部不妨将绩效管理的权限下放给各部门主管,因为最了解各部门员工表现的人,肯定是各部门的主管人员。”

  如果把工作都交给别人了,那人力资源部做什么?“人力资源部主要做好对各部门主管的考核就好了。”杨勤说,“这种抓大放小,让部门主管放手去做的考核方式,其实可以很好地规避人力资源部和其他部门之间的不理解、不信任等矛盾。”

  提升企业凝聚力 合理考核是关键

  杨勤说,综合她本人多年来的人力资源管理经验,她发现,企业员工对人力资源部的不满,往往集中在认为企业考核不够公平。

  “而实际上,的确有很多企业的绩效管理往往是流于形式,只是为了考核而考核。”杨勤说,年终时,看看自己手中的票子、脚下的位子,很多员工常常疑惑:为何晋升不以绩效考核为准,而是以谁跟领导关系密切为准;公司的绩效考核最终“核”的只是员工每月的工资,而非员工为工作付出的努力,这样的绩效考核是否还有存在的必要?

  杨勤建议,人力资源部门应是一个制定标准的部门,真正实施管理考核的应是员工的直属上司或部门主管。而在考核架构上,应该从单纯的绩效考核发展到全面的绩效考核,综合考虑各个岗位的实际情况,将员工业绩与岗位工作量相结合,“优秀的绩效考核,应是优秀过程加优秀结果。”

  杨勤说,每个人的性格各异,一般来讲,员工可分为表现型、明星型、“刺头”型、堕落型四类,这四种员工都是“人才”。不同的是,明星型员工是“人财”,因为他们能为公司创造财富;表现型和刺头型都是“人才”,他们通过培训,能够成长为“人财”;而懒惰型的员工,则是“人裁”。而人力资源部门的工作就是发现并用好“人财”,培养激励“人才”加速成长,发现并清除“人裁”。而合理的考核机制则是实现这些目标的重要工具。

  杨勤总结说,企业变革成功的经验中有很重要的一条———放心+信心+技巧。这其中的“技巧”,不妨灵活运用。比如,人力资源部门在制定一个新的计划方案时,可以在后面加“试运行”几个字,末尾加“最终解释权归人力资源部所有”。这些技巧看似都是很小的细节,但非常有效。(席韶阳、陈维)

来源:财富金刊

 

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